Gdy w zespole narasta konflikt...

„Kilka lat temu do kierowanego przeze mnie zespołu dołączył nowy pracownik. Został pozytywnie przyjęty przez pozostałe osoby, dzięki czemu szybko wdrożył się w nowe zadania. Na początku wszystko było w porządku, relacje między pracownikami układały się poprawnie i zawsze osiągaliśmy cele. Jednak od pewnego czasu obserwuję niepokojące sygnały. Podczas spotkań zespołowych i podejmowania decyzji wypowiada się głównie jedna, dwie osoby, które są bardzo aktywne, zgłaszają wiele pomysłów i są dla mnie partnerami do rozmowy. Reszta, jeszcze do niedawna równie zaangażowana, nie odzywa się. Gdy zadaję im pytania, próbuję zachęcić do dyskusji, zbywają mnie milczeniem lub zdawkowymi informacjami. Spotkania kończymy ustaleniami, z którymi deklaratywnie wszyscy się zgadzają, a w praktyce realizuje wyłącznie ta 1-2 osoby. Próbowałam rozmawiać z pracownikami indywidualnie, by zbadać sytuację, ale słyszę tylko, że wszystko jest w porządku. W ciągu ostatniego miesiąca dwie osoby złożyły wypowiedzenie. Obawiam się, że jeśli nie dojdę do źródła problemu, kolejne osoby w niewyjaśnionych okolicznościach również stracę" - z takim opisem sytuacji i zaniepokojeniem zgłosiła się do mnie niedawno Dorota, Dyrektorka Działu Marketingu jednej z korporacji.

Ilekroć myślę o zespole, czyli ludziach pracujących razem dla wspólnego celu, mam na uwadze również różne style zachowań, potrzeby, wartości, opinie i cele osobiste. I choć różnice te często wspierają osiąganie sukcesów, to również bywają źródłem konfliktów. Wszelkie nieporozumienia mogą być konstruktywne, rozwojowe dla uczestniczących w nich osób oraz względem nadrzędnego celu, wspierające kreatywność oraz przyczyniające się do wypracowania lepszych rozwiązań, natomiast źle zarządzane wywołują negatywne emocje, mogą drastycznie obniżyć efektywność działania, a w skrajnym przypadku doprowadzić do odejścia wartościowych pracowników.

Najczęstszym wyzwalaczem nieporozumień jest sama sytuacja np. brak przepływu informacji, sprzeczne cele, inaczej rozumiana odpowiedzialność za zadania. Dokładając do tego presję czasu i to, że jako ludzie mamy ograniczoną zdolność przetwarzania informacji, to dochodzi do sytuacji, gdy dopuszczamy się upraszczania złożonych problemów. Według psychologów społecznych, Susan Fiske i Shelly Taylor, ludzie są „skąpcami poznawczymi" - tzn. zawsze starają się oszczędzać swoją energię poznawczą. W ślad za tym, będąc w pośpiechu możemy ignorować niektóre informacje (np. na temat intencji drugiej osoby, jej uczuć, czy potrzeb), nadużywać innych posiadanych informacji (np. stereotypów) i finalnie wyciągać nieprawidłowe lub niepełne wnioski. A od takiego podejścia do powstania konfliktu droga już niedaleka.

Nieumiejętność konstruktywnego radzenia sobie z konfliktami hamuje pracę zespołu. Pracownicy zaczynają poświęcać dużą część swojej uwagi aspektom emocjonalnym, roztrząsaniu kto, co i kiedy powiedział (czasem zniekształcając obiektywny obraz) oraz plotkując za plecami. Z tego względu nawet, jeśli sytuacja konfliktowa zachodzi tylko między dwiema osobami, warto przedyskutować problem w zespole.


Jakie symptomy mogą świadczyć o tym, że między pracownikami nie dzieje się dobrze? Są to m.in.:

  • pojawiające się plotki, mające negatywny wydźwięk,
  • ironiczne, uszczypliwe komentarze, nie zawsze wyrażane wprost,
  • większa koncentracja na dostrzeganiu i komunikowaniu cudzych błędów, niż sukcesów,
  • traktowanie się nawzajem przez pracowników w sposób formalny,
  • niechęć do współpracy i wspierania innych,
  • dominacja i w ślad za tym uległość części z pracowników,
  • krzyki i ataki personalne,
  • roszczeniowe postawy wśród pracowników (niekoniecznie wszystkich),
  • spadek zaangażowania,
  • koncentracja pracowników wyłącznie na indywidualnych celach,
  • działanie niezgodne z ustaleniami czynionymi na spotkaniu zespołu,
  • zatrzymywanie cennych informacji tylko dla siebie lub dla wąskiego grona osób.


Michael Ward, autor książki „50 najważniejszych problemów zarządzania", twierdzi, że niebezpieczeństwo tkwiące w konfliktach polega na tym, że stają się one coraz bardziej osobiste, podczas gdy podstawowe kwestie schodzą na drugi plan albo są nawet zapomniane.


Dlaczego pracownikom tak trudno jest otwarcie porozmawiać o źródle problemu i wyjaśnić nieporozumienia?

Zdaniem Patricka Lencioniego obawa przed konfliktem jest jedną z 5 dysfunkcji pracy zespołowej. U jej podstaw leży brak zaufania na podstawowym emocjonalnym poziomie. Warto tutaj zaznaczyć, że w opisywanym modelu zaufanie rozumiane jest jako otwartość, brak obawy przed odsłanianiem własnych słabości, odważne mówienie o porażkach i obawach. Ludzie, którzy mówią sobie nawzajem prawdę, nie mają potrzeby wdawania się w rozgrywki, plotkowania za plecami, czy bycia ironicznym/cynicznym w stosunku do współpracowników. Wszelkie nieporozumienia wyjaśniają od razu, stosując przy tym komunikat „ja" oraz podejście „Ja - ok., Ty - ok.". Tak więc zaufanie jest fundamentem tego, by rozwiązywać konflikty w zarodku, z poszanowaniem zaangażowanych w nie osób.



 

Co zatem zrobić, gdy w zespole dochodzi do konfliktów, brakuje zaufania, a menedżer nie jest w stanie dotrzeć do źródła, zachować obiektywizm, obawia się pracy z emocjami pracowników lub brakuje mu czasu, by zająć się problemem osobiście? W takiej sytuacji warto sięgnąć po coaching zespołowy (team coaching).

Team coaching (coaching zespołowy) jest procesem rozwojowym ze wszystkimi członkami zespołu jednocześnie. To efektywna metoda kształtowania zdrowych nawyków pracy zespołowej i komunikacji, ucząca również pracowników, jak zarządzać konfliktem i wzmacniać wzajemne relacje. Podstawą procesu coachingowego jest rzetelne zbadanie sytuacji w zespole, dotarcie do źródeł sytuacji problemowej i potrzeb pracowników, jak również weryfikacja gotowości pracowników do pracy tą metodą. Następnie praca odbywa się na 3 poziomach i obejmuje: spotkania (sesje) coachingu indywidualnego z szefem zespołu, 2-3 sesje coachingu zespołowego ze wszystkimi pracownikami oraz pracę rozwojową pomiędzy sesjami, jaką wykonuje szef i pracownicy. W ten sposób, bazując na autorskim Modelu Perspektywy Systemowej, udaje się nie tylko wyjaśnić trudną sytuację, ale również zbudować zaufanie i wypracować kodeks honorowy, czyli zbiór wartości i zasad, jakimi pracownicy chcą się kierować we współpracy ze sobą. Uczestnicy praktykują pozytywną komunikację, czyli taką, która nie narusza sfery osobistej i samooceny drugiej osoby. Uczą się też bieżącej analizy potencjalnych źródeł nieporozumień i podejmowania działań w celu ich wyeliminowania w przyszłości.

Coaching zespołowy to jedna z najbardziej zaawansowanych metod pracy z zespołem, ponieważ w ramach procesu wszystkie rozwiązania pochodzą od uczestników; nie są narzucane z góry. Dzięki temu bardziej się z nimi identyfikują i stosują w praktyce również po zakończeniu procesu. Warto dodać, że sesję coachingu zespołowego prowadzimy w 2 osoby jednocześnie, z których jedna ma wykształcenie psychologiczne, druga ekonomiczne. Jest to niewątpliwa zaleta, ponieważ jesteśmy w stanie wesprzeć zespół zarówno w zakresie emocjonalnym, psychologicznym, jak i biznesowym.

Jeśli masz jakieś pytania do opisanej metody radzenia sobie z konfliktem - zapraszam do kontaktu.

Opracowanie: Marta Jagodzińska - Konsultant, Coach, Assesor
Coach ICF ACC, autorka Modelu Perspektywy Systemowej

 

Jeśli masz pytania zapraszamy do kontaktu z nami: 4bp@4bp.com.pl